（原标题：线下精细化运营是数字化建设的前提，小微供应链企业需及早具备标准化意识）

小微企业的管理方式是非常不乐观的，但是又是合理的。当公司的掌舵人在没有合理管控流程的情况下，其对于公司的整体情况做到了如指掌，肯定是一种非常有效的手段，事无巨细的管理方式肯定是众多小微企业主日常经营的常态；另外基于成本方面的考量，公司的掌舵人也不得不深入各种业务场景。

当然，这种方式能否称之为管理，则有待商榷，毕竟这种基于自身行动和非标的行为，严格而言，不属于现代意义上的管理定义范畴。但是我们不得不承认，这种方式是很有效的。

很多研究者从风险管理的角度阐述小微企业应该在风险管理方面投入关注，但是殊不知正是因为众多运营、财务、人力、合规方面的风险无法进行有效管控，所以小微企业主才不得不亲力亲为，这其实也是一种风险管理方式。

有的研究者认为要提高公司的风险管理意识，这样将更加有助于业务的开展，个人认为这种观点是极其错误的，因为本身小微企业的从业者在操作方面的非标化和随意性，以及自身学历层次和从业范围等各种条件所限，导致其对风险的认知基本上不会存在什么概念。包括企业主自身而言，识别整体风险的能力和素质也是极其缺失的。

正因为如此，所以小微企业的“学费”基本上特别高，对于各种风险的把控、对于业务的认知、对于市场的变化，总是不得不付出高昂的学费。尽管他们有的在这个行业中从业了多年，积累了很多感性的从业经验，但是这个市场在当前的时代背景下，哪怕发生一点变化，业务有一点额外的调整，他们就看不懂了。在实际的业务承接过程中，势必就要付出了高昂的代价。

供应链各环节上涉及到的参与主体众多，以物流公司为例，其作为连接上下游的中间环节，在其中发挥着极其重要的作用，是供应链各环节中极其重要的参与主体。据中国物流与采购联合会报告显示，我国交通运输、仓储和邮政业法人单位近60万家，个体经营户数580多万个，物流相关市场主体超过600万。其中超过九成的法人单位属于中小微企业。这些物流企业的生存其实一直处于困局当中，这种困局早在2021年就出现端倪。根据中国物流与采购协会今年5月份发布的《中小微物流企业经营状况调查报告》称，2021年度超过一半的被调查中小微物流企业出现亏损，近三分之一的企业利润基本持平，仅有18.4%的企业实现盈利。

在生存还是个问题的现状之下，要求小微企业进行风险管理，或者提升内部管理模式，或者通过相关的管理手段优化管理效率等等方案，其实都是不合时宜不接接地气的书生论断。

供应链行业本身就是一个苦行业，这种“苦”，很大一部分是因为这个行业是由众多中小微企业通过整合社会资源，从而支撑起中国消费市场这杆大旗的，需要中小微企业付出极大的“辛苦”。因此，从某种程度上而言，小微供应链公司作为中国经济的毛细血管，其日常运营就是做着整合的工作——这种资源整合的工作，是相当不好干的。

整合就需要协同，之所以协同，是因为核心资源并非掌握在自己手上，因此这个整合的过程，难度是非常高的，而且具有相当高的不确定性。

举例说明一下。

某小微供应链公司（以下简称A）与某食品生产性企业（以下简称B）合作，负责为B配送其经销商的一些订单。B的经销商或者终端基本上都是很小的个体工商户，或者夫妻店等形式，可以说占据了B经销客户群体的九成以上。

B有一套成型的经销商管理系统，其经销商就是通过该系统进行下单，每天的下单量，经B统计且确定了库存足够之后，就通知A进行配送，然后A就通过调度合适的车辆，将这些货物配送到指定经销商。

但是现实中有个问题：A是刚通过招标的方式进入到B所涉及到的配送的区域的，这个区域对A来说，并没有熟悉的车辆资源。尽管A有一些自有车辆，但是远远不能满足A其他的业务，因此调车到B的配送区域不现实。

因此对于A而言，只有通过试错：第一，通过一些市场上的无车承运平台进行调车；第二，通过一些个人关系尽快找寻当地车辆进行合作；第三，付出成本先行试运营，然后通过和司机建立良好关系，逐渐熟悉当地车辆市场，做好合作方案的制定准备。

无论是采用何种方式，其实对于A而言都是无奈之举，因为缺少长期合作的车辆。长期合作车辆在服务质量、运费成本、沟通衔接等方面都具有极大的优势，但是因为是刚介入到B的业务中，所以长期合作车辆是很难获取的——基于信任关系、货源、服务难度等因素，司机基本上也有一个磨合期，也不会轻易与A进行长期合作。

尽管通过每日的配送，与几个服务质量较好的司机会很快建立信任，但是这个周期尽管很短，有可能也会在成本问题上将A拖垮。

因此，目前的中小微供应链公司，甚至在试错的阶段，就可能倒闭了。即使这个试错的周期或许是一个月，两个月。以月计，对于中小微企业而言，这个成本就承担不起，小微企业就更毋庸置疑了。

我们并不应该怀疑蝴蝶的振翅一扇，就将会对小微企业造成多大的致命伤害。

承接上述，从经销商的角度而言，经销商作为终端客户，是有一定的话语权的，其对于B货物的需求，通过下单的方式实现。经销商的经营标准或者说规范化，基本上不具备，因为本身也是小微企业、个体工商户。在这种情况下，B的下单量，也就是货物需求量，每个经销商平均下来并不会太大，各种需求品相分布并不多。

如果是直接从工厂提货配送到终端这种形式，那么A最好的方式是提前确定好送货的终端顺序，然后提报给B（A也可以告知司机，让其按照决定的线路，让司机告知B的装卸人员按照某顺序装货），然后B进行货物装车。

虽然这个过程看起来很简单，但是从A的角度而言，将涉及到的送货地点尽量多地串联起来，并且车辆尽量满载，才能降低成本。这显然是个需要仔细研究的问题——多经销商的总货量不一定能满载该车辆，或者该车辆完全满载的话，需要额外加车，但是剩余货量不值得再加一辆车。

遇到这种情况，A的操作是，换合适的车辆尽量整车装，或者与经销商沟通调整货量。

因此，A除了要做好和司机的协调，还要做好和B及其经销商的协调，其每天的工作就是在整合这些资源，只是为了将成本降下来。

以上的例子，说明了A所处的市场，每日都在面对着不确定的事项：车辆是否能及时调度？与司机的沟通能否同频？成本能否得到管控？经销商是否能够完美协调？与B的沟通是否能畅通？

另外，还需要处理各种客服类的工作：丢货、破损、污染的问题，A与司机的结算不及时导致的司机投诉问题，或者是司机直接“撂挑子”的问题，A与B产生的各种赔付对接核实问题等等。

从产权的角度，车辆和货物，都不是A可以直接管理的；经销商，也只能是通过灵活一点的业务员进行管理。A其实在这个业务链条中，承担了一种“信息+实物”匹配的角色，其实就是一个撮合的角色。因此，信息撮合的角色是A这样的小微供应链公司的绝佳定位。

然而线下的这种通过人工撮合的工作场景，需要衔接的环节太多，不确定的因素太多，人为的因素占据了大部分。不但难度很高，而且诸多不确定性的因素其实推高了公司的运营成本（例如一个岗位人员的休假等情况，就有可能中断实时需要跟进的业务链），在这种情况下，公司是难以腾出精力专门进行所谓的风险管理或者有意识地进行内部管理的。况且在这些琐碎的对接细节当中，小微供应链老板也亲自上阵，亲自跟进，所以很难有精力应对一些生存之外的不太重要的风险管理等工作。

如果在以上的场景中，B和其经销商要求查看整条运输的轨迹、或者一些温湿度等必要数据（例如B经营的一些产品是冷链产品，要求较高，为了防止造假，需要了解这些数据），A就要进行满足。

• A需要购买一些能够定位的硬件设备，放置在车厢中，能够实时监控车厢内货物的温度、湿度、轨迹。且这些硬件厂商在后台为A开具了账号，可登录实时查看这些数据，并及时报送给B。
• A的对接人员要对这些设备进行管理，设备使用、备用、充电、回收、分法给某司机等情况都要进行记录、跟进。
• 这些设备还需要及时关注该设备厂商的续费情况，否则届时会导致设备停用等，耽误业务开展。

总之，这些设备不但增加了A的支出，管理方面，对于一个小微供应链企业而言，

因为没有较为规范化的日常流程，我们认为这些基本的设备流转记录档案应该是非常简单的，但是对于小微企业A的实际对接人员而言，就是一件非常有难度的事情。

对于A而言，本身其支撑B这个项目的过程，就是一个勉力维持的过程，对于设备的管理，更加增加了其所谓的“管理难度”。

在该项目的合作过程中，A看到该项目的利润还较为客观，但是日常的这些数据报送、设备管理、数据记录、流转流程等等线下流程的问题确实阻碍了A与B对接的效率。尽管这些工作只是一种数据的记录工作，其实不是严格意义上的信息化，但是确实这是目前很多小微供应链公司的常态。

为了更好地服务B，最终经过决策，A决策准备上一套系统，将这些涉及到的问题试图通过信息化的方式予以解决。

于是A开始进行信息化的开发工作，寻找了一家业内的三方软件公司，根据A的需求（无论是口述还是书面成型的需求文档）进行开发。该软件公司有一些成型的模板，在该模板的基础上进行了一些修改。

首先，需要承认A的老板具有前瞻性，他们至少认为信息化的工作是解决目前工作痛点的一种较好的工具。这一点，对于很多A的其他同行而言，基本上已经很超前了。

其次，我们也应该看到，A提出来的信息化系统的开发需求，是否真的比较适合业务场景。以A为代表的众多公司，在信息化准备上线的前期准备工作中，在线下流程尚且如此随意和非标的情况下，如何能整理出一套比较符合操作的信息化需求文本？即使这样的文本比较符合现在的操作场景，但是在大概率上，在实际中的应用也是行不通的，因为该信息化的扩展性并不强。

再次，A公司要解决的问题，尽管可以通过信息化的手段解决，但是局限于自身内部闭环的系统设计，大概率是要失败的，因为A并没有和B进行需求的对接，也就是B是否愿意用A这套系统，这些都是未知数。如果B的意愿不大，说明B在后期使用A的这套系统，目前来看，概率也不会太大，那么这个系统的可拓展性就不强。该系统如果仅仅解决上述提到的这些问题，付出这么高的系统开发成本就有些得不偿失。还不如直接通过工作人员制作一些表格、文档记录等方式，报送一些B需要的信息。

另外，A的老板认为一套系统的使用，后期是没有整体的维护成本的，或者其根本不知道后续的维护是一种什么概念，这可能是目前很多类似于A这样的公司的通病。他们认为，某一种工具用顺畅之后，基本上后期就不用再行投入了。这种判断来自于他们多年只采用人际关系推进工作的直观经验——人员用熟悉了，基本上很多工作就不需要后期维护了，即使涉及到维护，关系型的管理方式，就会在短时间内见效。

信息化的工具在后期是需要维护的，甚至A的公司内部，需要有一个真正能说清楚整体业务状况和各种业务细节的人员，便于对接技术运营人员。我们暂时先不管这个人才是否存在（甚至于没有这类人才会愿意在A公司工作），单是后期运营成本，其实很多类似于A这样的公司都承受不了。

信息化建设是一个系统工作，A这样的小微企业，其业务人员基本上都“不懂业务”——他们仅仅知道自己手上具体操作了什么，但是从整体架构上，或者从整体逻辑上，他们不会知道这个系统其实是除了他们手上要解决相关问题，还需要在其他的业务、财务、流程、管控等方面进行考量的。否则，这个系统的功能价值将会非常单一。

从以上的举例和论述来看，我们目前很多类似于A这样的公司，在发展的过程中，对于市场上的很热门的观点，就会显得非常崇拜。在当前市场的环境下，小微企业确实认识到了通过数字化的手段能为企业的发展提供很强的助力，但是数字化战略的推进，一定是要先将自家的线下运营“做好”的，这才是必要的手段。

第一、应努力将线下流程标准化。目前对于很多A这样的公司而言，线下的流

程都是非标的，“想怎么干就怎么干”，导致的结果是，每次的岗位轮换，或者新人上任，都要重新捋一遍；还有一个很大的弊端就是员工很容易“绑架”公司，因为所有的操作信息都掌握在其手中，形成信息垄断，因此很多公司都是“求着员工干活”。故需要努力形成一套标准化的操作流程，无论谁都可以按照该流程进行操作。

• 努力形成标准化的运营思维。例如对于库房的管理，要进行分区、分货位、分设备进行管理的思维，运营人员要对这些涉及到运营的环节具备标准化管理思维。当然这种管理思维初级阶段是比较简单的，例如对涉及到的叉车设备、仓库、库区、货位、托盘等进行编号，逐渐建立起来内部的一些档案。

无论后续是否在信息化方面进行投入，这些档案的建立将有助于工作各环节的信息

确认，后期如果要建设信息化，则这些档案就是信息化建设中的基础数据来源。

• 应逐渐建立有序承接的工作流转流程。公司是一个整体，需要在各环节上与相关对接人进行对接，因此需要将对接的信息通过部门之间反复沟通后确定下来，并确定信息记录方式或者形式，然后确定对接方式和周期等。这些流程需要梳理出来，并试行一段时间，反复调整，不断修改，最终直至整条对接环节畅通。

这样做的目的，是将内部对接的方式逐渐标准化，其中涉及到的对接方式和对接的

数据都要进行标准化呈现。当然这种思路也同样可以运用在与外部客户的对接过程中。

其实以上所谓“将自家运营方式做好”的三条建议，只是大概地总结了一下，并不能涵盖整个内部管理的方方面面，而且在实际的运营过程中，远不止以上的标准化管理方式。但做到以上三点，也是相当不容易的，需要长期的坚持和摸索。

假设以上的相关工作有了一定的成效，如果现在开始决定做数字化的话，才可能取得较为良好的效果：涉及到的产品、设备、工作流程、对接方式、数据要求或者呈现方式等等，都有了一定的“规矩”，数字化的基础数据库基本上才可能建立起来，信息化产品才能做到精确“取数”。

最重要的是，工作中各环节的对接人对于流程的理解会更为深刻，而不会单单局限在自己工作范围内的那“一亩三分地”，其提出的信息化开发需求，可能会比较深刻，柔性程度也可能比较高。

因此，当我们重新思考信息化的时候，如果仅仅将其看作是一种工具的话，严格意义上而言是不准确的。因为信息化看似能够很及时地解决一些环节痛点，降低甚至消除一些中间的不对称，但是如果不从全盘系统化的角度去考量的话，信息化反而会成为一种负担。因为其在解决一些看得见的问题的时候，反而会衍生出来很多意想不到的问题。

对于小微供应链企业而言，线下精细化的运营，或者说具备精细化管理的思维并在实践中不断尝试，直至最终形成一种有效的管理方式，是目前很多小微企业绞尽脑汁应该做的事情。我们也很欣喜的看到，很多小微供应链公司在利润微薄、抗风险能力极弱的情况下，正努力在精细化管理方面下足功夫。

有的小微供应链公司在运输线路排布上尽量缩减车辆，降低运费，或者采用按照运量的标准进行运费结算；有的和甲方拼命争取权力，降低自身的运营成本；有的通过和其本不直接发生合同关系的终端“搞好关系”，以争取该终端的订单在合适的时间进行配送，等等方式。虽然这中间涉及到很多很多难以协调解决的事情，困难程度很高，但是一旦一个环节成本降下来了，对该小微供应链公司而言，就可以省下一笔大的费用。

基本上传统的小微供应链企业每天的工作，就是在处理这些事情，他们活得并不容易。

但是从另外一个角度而言，这样的经营状态注定不是趋势，线下精细化的管理方式，对于标准化的线上运营方式而言，肯定精细化程度还不够。我们不能否认线上累积的涉及到多业务场景的大量数据将更有助于我们比线下更加了解该业务场景，并能对合作方进行精准的分析。

线下场景的标准化运营，将大大减少信息化贸然投入后，需要付出的线下标准化的必要成本——线下场景没有标准化，线上的系统化就需要等待，这个成本是非常高的。因此先行进行线下标准化的工作，将是非常必要的。

另外，线下标准化之后，对于精细化的运营将起到一个助推的作用。小微供应链企业的精细化是一个日常必须的工作，不这样做的话，可能就随时倒闭。因此如何做到更加精细化，标准化是一个抓手，而信息化将是最终成果的一种呈现方式。

综上，只有在线下的工作中植入标准化的思维并进行实践，将有效助推小微供应链企业因为“活命”而在日常运营中无时无刻都在进行的精细化，最终如果决策投入信息化的话，这个信息化成功概率将会高一些。而这种先线下后线上的运营思路和数字化建设思路，或许才是一个比较合理的数字化转型的着眼点。

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