（原标题：关于“消费”的理解）

今天我们说说消费的事情，但这个事情越想越复杂，纯当抛个砖。

消费是市场经济中的重要一环，它不仅链接了需求与供给，也链接了B与C的资金关系，所以无论是零售商业，还是金融机构，大家对消费的争夺都从未停息过。

消费市场的争夺，大家争夺过“电商平台”、“支付工具”、“消费内容”、“优质商户”。近几年消费市场出现下滑，相信各种尝试之下的无力感大家也都有感受，消费到底应该玩什么，成为大家都在挠头的问题。

源头资金带来的需求分化

消费的源头需求来源于收入，虽然消费金融在不停的想办法撬动放大这个源头，让大众有更多钱可以用于消费，但归根结底撬动的杠杆仍然受到收入的制约。收入越低，保障类刚性消费占比就越大，收入越高，升级类奢侈类消费占比也就越大。

这一点直接影响的不仅仅是消费交易规模大与小的问题，也导致了“价值商户”结构的变化。谁是这个时期真正有价值的商户？不在于商户服务内容听起来的高级与低端，在于谁服务了主要的消费现金流。

关于源头资金，就不得不提到公司与个人的关系。大众绑定了与企业的劳务关系，社会职业岗位供给与就业需求的变化也同样带来影响。即便从大数来看，供需数量波动较小，但供给的结构发生变化同样带来巨大的源头需求影响。一种可能性是职位供给结构变化，收入相对较低的保障类供给增加，岗位特征营销消费需求结构；二是企业经营压力加大，为了缩减成本降低薪酬待遇，收入规模影响消费需求结构；三是在无法压降成本的情况下，通过加大工作量来获得额外的生产价值，可消费时间影响消费需求结构；四是灵活就业不确定性增大，收入波动风险影响消费需求，波动影响消费需求结构。

但无论是哪一种可能性，从企业端来看，要么是降低了可消费资金的总量，让可消费资金尽可能回流到基础保障类的消费项目上，要么是压缩了可消费时间，让人们没有充分的时间参与到消费决策中。

这就带来了一种现象，传统中高端消费者行为持续线上化，模式也趋于固定，线上消费决策跟风现象，塑造了“带货”的生长土壤。线下更依赖于临时产生的刚性需求，菜场、便利店、餐饮流量占比更稳定，或是一些不得不依赖于线下体验的活动类商业由于大众对“新鲜感”的渴求，以新鲜体验为主的商业得到了一部分流量机会。

不管怎么说，近几年需求的变化形成消费市场的巨变，比起账面上的波动，这些巨变更体现在结构与个体。每一个商业的活跃周期都在快速变化，消费市场不仅仅是迭代周期加快的问题，结构也在发生快速的变化。因此金融机构在消费市场的争夺，本质上很难躺在过去的功劳簿上，甚至过去的功劳簿就可能成为今天最大的短板，消费市场争夺已经进入到一个需要不停快速迭代的周期，以适应市场本身的高淘汰率和消费需求结构的快速变化。我们对于“好商户”的判定，可能也需要新的评判标准。

流量商铺的资金窘境

新零售的兴起让商铺也开始考虑流量经营的方法，以线下交易+大规模线上流量注入的方式，形成一个又一个的网红零售店。但是高流量带来的高流水，对于网红店来说，有效沉淀难度并不小，要么回流到了品牌方，要么负担了人员成本、店租成本，大部分高流水背后对应的都不是真正的资金沉淀（或者说沉淀效率并不高），而是大量的开支流出。

在遇到市场流量波动的时候，很多流量商户会因为固定成本的原因，难以抵御这种流量波动带来的经营风险，因此流量商铺普遍出现冰火两重天的状态。

我们有时候会说商铺是消费资金的主要承接方，实际上你仔细看消费资金的承接的最本质主体未必是商铺本身，虽然有短暂的资金停留账期，但最终要么是品牌管理方（或采购供给方），要么是物业方，要么是工作人员。或许消费场景里面，不同类别也需要对应不同的资金服务方式。

例如：是否自有物业，物业是企业产权还是个人产权，是自己家庭经营还是雇佣人员经营，模式是自营还是加盟，依据不同的分类来考虑商户的综合价值。从资金经营的维度来看，消费场景的分类经营模式或许已经超出对“行业”、“对公或个体商业”的划分，而更要看商铺背后的资金链条。关联度越高，资金沉淀的效能也越高。

商铺不是承接的终点，是资金承上启下的连接点，而这个重心原本是在C端支付，前几年伴随“优质消费内容”的匮乏，重心逐渐向商户b端侧重，而今天这个重心似乎在进一步后移，朝向物业、人力、原材料转移，因此今天的“消费金融”，或许定义也要发生一点点变化，服务与“消费场景”的金融可能需要从前端向后端迁移。

分级圈层带来的可能性

个人有个人的权益，消费场景也有消费场景的权益。个人的权益在于消费优惠，消费场景的权益在于消费者导流扩大消费额（我们一直说“手续费减免”不是消费场景的核心诉求）。在减费让利的大环境下，对于机构来说针对消费者提供消费优惠普遍有抓手有工具，大多数是不定向的，但定向导流扩大消费额显得异常乏力。但乏力的原因，一方面是客户很难被引导，另一方面普遍在于“力度”不够爆。

但是给多大的力度“刚刚好”，既刺激客户的导流，又能控制整体风险，对一个商户回馈又合情合理，则成为消费场景运营中的核心。这个计算的公式来源于上面我们对一个“好商户”的评价方法，与商户最终资金沉淀的效果相关联。

例如：核定不同商户的年度回馈总额，折算成足够引爆消费者兴趣的优惠，并强化自己的通知渠道，给消费者一个简单清晰明确的查找方式。

但对于商户来讲，它达到了一个什么样的标准，进入了一个什么样的圈子，这个圈子能给他带来什么样的权益（包括商业引流的权益、费用减免的权益、信贷服务的权益等），更需要有明确的感知，否则商户对银行的感觉仍会停留在非常弱的水平。改变消费场景对银行机构“结算”、“账户服务”的定位，扩充“权益”与“圈层”服务定位可能更重要。

个人需要分级，消费场景需要分级，基于两者的分级匹配，形成一个区域内的“特权”品牌或许更容易在小范围引爆知名度，以圈层为主要运作对象形成相对稳定的粘性。

但从落地角度来看，大家都会说“这可不是一件容易的事情”。短期撬动市场客户尚有难度的情况下，能否优先撬动员工，形成消费场景与员工家庭之间的需求联动，或许更具现实落地的可行性。如果员工都不能成为盘活、拉动“消费场景”的主力军，又怎么能说服更广阔的消费者参与呢？

那么话说回来，你的员工有时间和有意愿消费吗？

未必正确，欢迎探讨。

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